Jag var på ett SNS seminarium i veckan och lyssnade bl a till en redogörelse från Martin Andersson, GD på Finansinspektionen, avseende FI agerande i samband med HQ kraschen. Martin Anderssons redogörelse var bra och saklig med en tydlig belysning av FI’s bedömning av situationen och dess val av åtgärder. Finansinspektionen valde slutligen att återkalla tillståndet för HQ att bedriva bankrörelse vilket medförde att verksamheten slutligen såldes till Carnegie Bank.

Martin Andersson redogjorde för de tre huvudsakliga försvarsbarriärerna enligt FI’s mening för att förhindra ett faktisk bankkrasch:

• Styrelse
• Revisorer
• Finansinspektion

Vilket är en förenkling av alla de försvarsmekanismer som finns mot bank-fallisemang men den sätter fingret på frågan om en styrelses kompetens att sköta en bank. Man kan säga att en svensk bankstyrelse är utsedd av aktieägarna och den har ett direkt operativt ansvar för bankverksamheten men som styrelsen delegerar ned till den verkställande direktören. Den verkställande direktören utser sin ledningsgrupp och den skall i vissa fall bli godkänd av styrelsen. Problemet ligger i att en av aktieägarna utsedd styrelse inte alltid innehåller professionella bankmän utan har andra kvalifikationer för ägarna. Det innebär enligt min mening att styrelsen får arbeta med en felaktig ansvarsförhållanden (t.ex. kreditgivning och hantering av marknadsrisker) som de inte (alltid) är kapabel till att sköta. Styrelsen är däremot bra på att bedöma bankens verksamhetsplaner och företagsekonomiska strategier.

På de flesta håll utomlands har styrelsen istället ett mycket svagt ansvar och ansvarar främst för ”hire and fire” av ”the Management board” (i Tyskland ”Vorstand”) eller motsvarande. Management board presenterar däremot verksamhetsplaner och verksamhetsresultat med styrelsen och tillsammans diskuterar de framtida affärsstrategier men inte direkta affärer. Management board har det faktiska ledningsansvaret och riskerar personliga straff istället för som det är i Sverige, styrelsen. Utanför Sverige befattar sig styrelsen oftast bara med affärsplanen, resultatutveckling mm som ägarrepresentanter och inte med faktisk bankverksamhet. The Management board är också ett kollektiv med en Ordförande och denne har bara en utslagsröst i Management boards voteringar. The Management boards medlemmar representerar de olika affärsverksamheterna men också representanter från Risk, Redovisning och Financial control. Det medför bl a en klarare rollfördelning i banken med större möjligheter till självständiga enheter inom banken, dvs vilket är till gagn för en sund ”separation of duties” och ”delegation of duties”. Med en välbalanserad Management board med en bra fördelning av de olika rollerna i en bank så blir det svårare för t.ex. en tradingavdelning att dölja vilka risker de tar.

Med en Svensk bolagsstyrnings-modell så hamnar all makt slutligen hos VD’n som kan köra över riskfunktionerna. Eftersom VD’n i högre grad styr valet av ledningsgruppsmedlemmar så blir det än viktigare att VD’n använder sig av en tydlig rollfördelning och respekterar den. Med ett Management board blir det svårare för ordföranden att köra över ledningsgruppen eftersom dess ordföranden inte t.ex. kan avsätta en trilskande riskchef – det kan bara styrelsen göra. Frågan är om inte den Svenska bolagsstyrnings-modellen är otillräcklig för finansiella verksamheter som har ett starkt behov av en tydliga rollfördelningar inom ledningsgruppen men kanske välanpassad för bolag såsom verkstadsindustrier m.fl. som inte har så snabbt föränderliga risker som bankerna har!!